即時獎勵
」
獎金要如何設計才是激勵獎金，而不是激怒獎金？
獎金制度在企業中扮演著極為重要的角色，好的獎金設計能夠有效激勵員工，提高生產力，甚至增強員工對企業的認同感。然而，若設計不當，反而可能引起員工不滿，導致內部工作動力低落或引起離職潮，甚至影響企業整體績效。因此，如何設計出真正「激勵」員工的獎金，而不是「激怒」他們，是每個企業都應該深思的問題。本篇將從員工視角、企業視角及共享人資長的專業建議三個角度，深入探討如何讓獎金發揮最大效益。一、員工視角：問題、影響與解決之道問題與影響獎金發放標準不明確，員工產生信任危機 許多企業的獎金制度沒有明確的發放標準，導致員工無法理解獎金的計算方式，甚至懷疑公司是否存在「內部黑箱作業」。這樣的狀況會嚴重影響員工的動力，使其對公司產生不信任感。過度平均分配，失去激勵效果 如果獎金發放沒有明顯的差異化，所有人都獲得相同的獎金，績效優秀的員工會覺得努力沒有額外回報，導致降低積極性，大鍋飯心態，最終影響整體表現。績效評估主觀，影響團隊士氣 若獎金發放的評估方式過於主觀，主管的個人偏好或員工的人際關係可能影響獎金分配，這將使得真正努力工作的人得不到應有的報酬，進而影響團隊合作與士氣。解決之道與實務建議獎金規則訂清楚建立清楚的獎金發放標準，包括績效評估指標與計算方式，確保所有員工都能理解並接受。採用 數據驅動的績效評估方式，例如使用KPI（關鍵績效指標）或OKR（目標與關鍵結果）來決定獎金分配，減少主觀因素干擾。區分不同類型的獎金，讓員工更有動力績效獎金：根據個人或團隊績效表現發放，強調結果導向。團隊獎金：針對跨部門合作或特定專案設計，避免內部競爭影響整體發展。長期激勵獎金：例如股票選擇權或購屋援助獎勵，提升員工對公司的忠誠度。即時回饋，讓員工感受到成就感獎金發放應考量即時性，依獎金設計類別在達成時或專案結束後的即時獎勵，確保員工能夠及時感受到自己的努力獲得回報。透過定期的績效回饋，讓員工了解自己的工作表現與獎金關聯，避免績效考核成為單向評價機制。共享人資長 王郁婷表示：「獎金制度不應該是企業內部的一場「零和遊戲」，而應該是一個能夠讓企業與員工雙贏的激勵機制。」 （圖／王郁婷提供）二、企業主視角：問題根源與解決方案問題根源預算有限，如何合理分配？ 許多企業主面臨的困難是，獎金預算有限，卻要分配給所有員工，使得獎金的分配方式成為挑戰。如何讓獎金制度與企業目標掛鉤？ 如果獎金只是為了「補貼薪資」，而不是激勵目標達成或生產力，那麼長期來看，企業將無法真正提升競爭力。短期與長期效益如何兼顧？ 設計獎金制度時，可依不同的職位而有不同的設計，在一般員工會以即時或短期激勵為主，而高階的主管因為與營運相關，可以與營運績效掛勾。解決之道與實務建議獎金設計與企業目標一致設計獎金制度時，企業應該根據短、中、長期目標來做調整，例如：短期：專案績效獎勵，提升員工動力。中期：以績效評估結果分配年度獎金，確保團隊整體發展。長期：透過股票選擇權、長期獎勵計畫、營運績效奬金，提升員工的向心力與穩定性。設定合理的績效衡量標準獎金分配不應該只依賴業績數據，而是需要多維度評估，包括團隊貢獻、個人創新、專案影響力等。調整獎金發放時機企業可以改變獎金發放的頻率，例如從年度發放改為季度或專案完成後的即時發放，確保員工保持持續動力。三、共享人資長的專業建議建立公平與透明的獎金政策共享人資長可以協助企業設計清晰的獎金制度，確保員工了解獎金分配的邏輯，讓員工可以完成目標時而獲得獎勵。運用數據分析，提升獎金公平性透過績效結果來決定獎金分配，減少主管主觀影響，提高員工信服度。結論獎金設計的核心在於公平性、一致性、可持續性。企業應透過清楚的獎金制度、多層次的獎金類型與靈活的發放方式，確保員工能夠真正被激勵，而非因為不公平的獎金制度而感到失望。獎金制度不應該是企業內部的一場「零和遊戲」，而應該是一個能夠讓企業與員工雙贏的激勵機制。＊轉載不得修改內文及必須標明出處來源於《生活講堂》 作者介紹 /共享人資長 王郁婷資深人資顧問，專精於人才管理、績效獎酬設計、跨世代溝通，致力於幫助企業提升管理效能，打造高效 HR 架構。作為共享人資長推廣者，她透過靈活且專業的顧問服務，協助企業建立透明、公平的人才發展策略，降低流失率、提升組織競爭力。在《生活講堂》中，郁婷以專業見解與實務案例，幫助企業與 HR 找到最適合的管理解方，真正落實「以人為本」的企業經營理念。
【疫情逆轉勝3】打破歷史體制 以獎勵新政改變服務態度
對於疫情衝擊客運運輸，當前雖讓業者面臨營運的壓力，國道客運業者從另一個角度思考，何嘗不是舊路線重新檢討與內部管理調整的最好方法，國道客運副董事長王應傑表示，前身是台灣汽車客運（簡稱台汽）成立於1980年，2001年開始民營化，直言輝煌過去的歷史讓體制內有「僵化」與「被動」的影子，希望能打破這樣的阻力。王應傑表示，去年國光客運的營業額在一例一休、年金改革成本增加，相對牽動年紀大者減少旅遊的情況下，年營收已從36億元大幅下滑至31億元。評估今年受到疫情的影響，推算營收會再減少1億元，以國光客運1年的成本支出需要31億元來看，面臨的不僅是收支平衡的保衛戰，更是有虧損的危機。為了調整管理及營運的積效，王應傑找來了在客運界有相當資歷的客運經理人簡有政，他過去曾任大有巴士總經理、三重客運總經理及大都會客運副總等職務，這次被找來國光客運則擔任執行副總經理一職，為國光客運上緊發條；疫情期間大家沒那麼忙，也比較有時間可以一一來處理過去沒時間處理的問題。對於到國光客運擔任執行副總一職，簡有政提出唯才適用、不談年資及鼓勵員工提出評估可行建言，並能具體執行等3項方針，發揮兵在精，不在多的戰略。簡有政認為由於國光客運服務的區域範圍相當大，中央下達的命令出現內外脫勾的情況，政策在執行上有盲點，便利用假日帶著全公司主管到第一線，帶著大家一起做。全台有18個外站，約380位第一線的工作人員，簡有政首先就舉辦職務說明任務，讓這些外站同仁都具備一致的服務SOP，如引導、驗票、提行李與旅客互動等小動作，若是出現叫不動、不能配合公司規定者，就進行職務調整，對於願意做的同仁就給機會表現。國光客運執行副總簡有政提出多項獎勵建立同仁服務的新觀念與態度，藉此提升在業界的競爭力。（圖／胡華勝攝）簡有政說：「同仁是有尊嚴的，講得動的要給機會，硬性規定沒有用，因此祭出即時獎勵的措施，只要有做到公司要求的事項，經由乘客反應或現場主管督導發現，就獎勵200元獎金。」以今年1月1日至記者採訪4月13日計算，一共獎勵了809筆這樣主動做服務的同仁。另外，提出1.5倍的趟次獎金獎勵、不可以有負面客訴的敬業獎金等獎勵方案，目的就是要鼓勵員工發自內心想願意去做；獎勵的宣導期過後就會處罰了。簡有政認為市場競爭是不等人的，要求所事主管到第一線傾聽基層員工的聲音，並以最快的時間回覆問題，他也從自己做起，把每位同仁當成自己的朋友家人，同仁生日都會親自傳簡訊關心。