回饋循環
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北極融冰改寫地緣政治！中俄首度展開海冰調查
中國與俄羅斯在北極海展開首次聯合現地海冰調查，雙方研究人員登上「雪龍2號」科學考察破冰船，進行海冰狀況觀測。這項合作正值全球暖化加速、北極航道經濟與戰略價值上升之際，也凸顯中俄持續深化北極合作的趨勢，以及莫斯科對中國日益增加的北極活動抱持的複雜態度。據《南華早報》報導，中國與俄羅斯近日在北極海展開首次聯合現地海冰調查，雙方研究人員登上「雪龍2號」科學考察破冰船，展開海冰觀測。隨著北極地區快速暖化，新的航運與經濟機會陸續浮現，中俄兩國持續加強在北極的合作，也引起美國的高度關注。中國官媒《央視》5日報導，俄羅斯歷史最悠久、規模最大的極地綜合科學研究機構「Arctic and Antarctic Research Institute」（AARI）的2名研究人員登上「雪龍2號」，參與中國第16次北極考察。「雪龍2號」海冰隊隊長林龍表示，這次聯合觀測相較於過去中國進行的北極航行，具有更強的「實踐性」。在這次任務期間，中俄研究人員沿著船舶航線目視觀察海冰狀況，並記錄海冰的密集程度、厚度與類型，以及積雪覆蓋、大氣環境因素和大型動物目擊情況等資料。《央視》引述AARI首席工程師科茲洛夫斯基（Evgeniy Kozlovskiy）的說法指出，透過參與這次聯合觀測，俄方研究人員得以向中國團隊學習海冰觀測經驗，並借鑑中國團隊觀測方法中的寶貴層面。中國第16次北極考察於7月初從遼寧省大連市港口出發，考察隊包括「雪龍號」、「雪龍2號」以及「極地號」科學考察破冰船，整趟任務預計於10月初結束。「雪龍2號」分別在北極與南極的夏季期間，前往兩極地區執行科學調查任務。這次北極考察也包括「探索3號」科學考察船，由中國自然資源部組織，主要任務是調查與監測北極海海冰、生態系統，以及海水與大氣環境狀況。中國官媒7月曾報導，此次考察還將與來自德國及其他國家的科學家展開合作，共同因應全球氣候變遷及其所帶來的影響。8月20日，中國與俄羅斯也在「拉夫連季耶夫院士號」（Akademik M.A. Lavrentyev）研究船上啟動第4次聯合北極考察。這項任務預計持續62天，考察範圍涵蓋西北太平洋至北極海之間的區域，包括位於俄羅斯與美國阿拉斯加之間的楚科奇海（Chukchi Sea）。報導補充，這些現地觀測資料可以與衛星遙測資料相互補充，協助科學家進一步了解氣候變遷，也能為未來推動更多國際合作奠定基礎。近年來受到氣候變遷影響，北極海冰快速融化，逐漸開闢出新的北極航運路線。這些航道不僅吸引俄羅斯與美國的關注，也受到中國重視。中國將自己定位為「近北極國家」，並積極尋求參與北極地區的科研、航運及經濟活動。2024年8月，中國國務院總理李強與俄羅斯總理米舒斯京（Mikhail Mishustin）簽署聯合公報，同意推動北極航運路線發展。中國也投入資金進行研究與勘探，希望建立所謂的「冰上絲綢之路」。對此，俄羅斯政治學家卡申（Vasily Kashin）4日接受俄羅斯小報《共青團真理報》（Komsomolskaya Pravda）訪問時表示，儘管北極合作面臨包括西方制裁在內的各種挑戰，中國對「北海航線」（Northern Sea Route）的興趣仍「大幅增加」。擔任俄羅斯國立高等經濟大學（Higher School of Economics）綜合歐洲與國際研究中心主任的卡申表示，幾年前，中國在北極地區擁有多元化的合作夥伴，其中包括在冰島、格陵蘭、挪威與加拿大推動的大型投資計畫，「但如今，在美國影響力之下，中國正被排擠出這些北極夥伴關係。因此，現在他們有興趣與我們合作，而我們也有興趣與他們合作。」不過，也有分析人士警告，俄羅斯對中國在北極地區日益增加的活動抱持複雜態度。根據丹麥政府資助的公共研究機構「丹麥國際問題研究所」（Danish Institute of International Studies）分析師安德森（Patrik Andersson）去年7月發布的1份政策簡報，莫斯科將北極視為核心國家利益，同時仍對中國企圖成為北極強權抱持警戒。該份政策簡報指出，中俄北極夥伴關係「受到雙方優先事項分歧的限制」，而兩國之間的互動即使隨著雙邊關係更加緊密，也可能「加劇潛在的摩擦」。此外，北極暖化帶來的負面影響，恐超過其潛在經濟利益。相關負面後果包括永久凍土快速融化，進而威脅北極地區的基礎設施；此外，氣候回饋循環（Climate Feedback Loop）也可能進一步推動全球暖化，使北極地區面臨更加嚴峻的環境變化。
福利做再多，為什麼員工還是不快樂？
當企業投入大量資源打造友善職場，從下午茶、按摩椅、瑜伽課、員工旅遊，到辦公室零食區，卻仍聽到員工說：「我不快樂。」此時，企業主忍不住反問：「我不是已經給很多了嗎？」而HR也陷入困惑：「怎麼樣才叫真正的幸福職場？」這正是《生活講堂》EP9探討的重點。一、員工視角：問題與影響、解決之道與實務建議從員工的角度來看，「快樂」的來源往往與內在驅動有關，並非單靠外在福利能滿足。免費咖啡、舒壓設備等只是表層加分，真正讓人願意留下來的是：被信任與尊重被肯定的成就感清晰的職涯成長與發揮空間員工在乎的不只是工作環境的舒適，而是工作的意義與影響力。若缺乏這些元素，即使福利再多，仍會感到疲乏甚至產生「被操控」的不信任感。實務建議：建立心理安全的職場氛圍：讓員工敢於發表意見、不怕犯錯。強化主管溝通技巧與領導風格：主管影響員工感受最多。提供一對一回饋機制：定期與員工深入對談，了解真實職涯發展需求或工作上需要的資源協助。二、企業主視角：問題根源與解決之道、實務建議許多企業主誤以為：「只要員工快樂，績效自然會出現。」但如果快樂沒有連結到工作價值與使命，就容易變成「成本支出」而非「績效投資」。企業最常見的誤區是：將人力視為成本，而不是投資。當老闆只想著「我給了這些，員工該回報什麼」時，反而容易導致管理關係緊張、績效也無法提升。實務建議：將幸福感視為商業投資：一個快樂的員工，是最有戰鬥力的資產。打造正向回饋循環：績效表現被認可 → 成就感提升 → 動力更強。員工敬業度調查＋具體行動：針對調查結果進行排序與回應，展現企業的誠意。HR女神郁婷：「透過共享人資長的策略協助，中小企業也能有系統地設計幸福感與績效連動的管理機制。」（圖／王郁婷提供）三、共享人資長的角色：對中小企業的幫助與特色對資源有限的中小企業而言，要打造高績效且快樂的職場更具挑戰。但共享人資長正好提供了策略與執行並重的解方。中小企業的三大幫助：設計員工體驗流程：從面試、入職、回饋到升遷，打造職涯旅程地圖。協助企業主轉換思維：從「給了沒被感恩」轉向「設計互信制度」。導入心理健康與溝通機制：包含情緒支持或心理諮商資源等實用工具，讓企業建立長期信任。結論：快樂與高效，從來就不是對立的兩端快樂與高效，其實是可以互為因果、相輔相成的關係。當企業願意從制度面與文化面下功夫，讓員工在被信任、被尊重、被理解的氛圍中工作，所創造的不只是表面的「開心」，而是內在的驅動力與投入感。與其追問「快樂才能高效」還是「高效才會快樂」，更實際的做法是：企業如何打造讓員工能夠持續進步、獲得成就感、被合理對待的職場環境。透過共享人資長的策略協助，中小企業也能有系統地設計幸福感與績效連動的管理機制。當每位員工都能感受到自己的價值、看見自己的未來，自然會「越做越好」，而不是「撐到下班」。未來的職場競爭力，早已不是薪資與設備的比拼，而是誰能打造出一個讓人願意留下來、樂在其中的文化系統。這，正是企業主與HR共同要面對的新挑戰與新契機。＊轉載不得修改內文及必須標明出處來源於《生活講堂》 作者介紹 /共享人資長 王郁婷資深人資顧問，專精於人才管理、績效獎酬設計、跨世代溝通，致力於幫助企業提升管理效能，打造高效 HR 架構。作為共享人資長推廣者，她透過靈活且專業的顧問服務，協助企業建立透明、公平的人才發展策略，降低流失率、提升組織競爭力。在《生活講堂》中，郁婷以專業見解與實務案例，幫助企業與 HR 找到最適合的管理解方，真正落實「以人為本」的企業經營理念。
舒心BAR／吳若權：人生需要超前部署
如何確定自己是在解決問題，而不是製造問題？你要透過有效的方式與系統，落實「上游思維」，不再與眼前的問題糾纏對抗，而是往上游去，找到一勞永逸的解決方案。我們都知道，在問題發生前，就先從根本把問題解決掉，才能根治問題。但是，基於一些既有的習慣、人性的弱點、或組織的制度，讓很多人疲於奔命地享受急救的過程，而不願意投身於事前的預防。因為，超前部署，防患未然，要花比較多的心力；但是，也正因為本來可能會發生的問題，後來沒發生，看不見功勞，讓辛辛苦苦去阻止問題發生的人，沒有成就感。舉例來說，有兩位員警值勤方式不同。第一位員警，每次輪班時，都會花一半的時間，站在容易發生意外的街角；駕駛人只要看到這位員警，就會變得比較謹慎，可能也有助於防止行車意外。第二位員警則是隱身在角落，出奇不意地把違反禁止轉彎規定的車輛逮個正著。警方高層明知道，第一位員警對公共安全的貢獻比較多，但獲得表揚的卻是第二位員警，因為有一整疊的罰單，可以證明他的努力。所以這次就要跟你來聊聊，如何透過有效的方式與系統，落實「上游思維」，幫助個人或組織，不再與眼前的問題糾纏對抗，而是往上游去，找到一勞永逸的解決方案。突破問題盲點巴西有一位社運人士黛博拉．德拉若，她曾經接受醫生建議，進行剖腹生產。母女均安之後，她才意識到一個問題：為什麼醫師看起來一副很想幫她剖腹的樣子？德拉若發現許多人都有和她有類似的經驗：雖然她們都想自然產，但是醫師都引導大家剖腹產。全球各國的剖腹生產率不太一樣：以二○一六年的數字來看，瑞典是一八％、西班牙是二五％、美國則是三二％。但是在巴西，二○一四年的剖腹產率，高達五七％，是全球剖腹率最高的國家之一。更驚人的是，巴西有錢人偏好使用的私人醫療體系中，有八四％的嬰兒，都是透過剖腹產所生。這個現象，不但牽涉到醫院龐大的利益，也讓婦產科醫生賺取比較多收入，而且可以排班動手術，不用半夜起來接生。德拉若為了改革，加入一個新的組織，為孕婦們可以主張自然產的權益發聲。他們找到一家社區醫院進行實驗計畫，調整輪班制度、確保醫師收入，讓這家醫院在九個月之內的自然產率，從百分之三，提高到百分之四十。而且，到現在還在進行全面性的推動與改革。這個例子，告訴我們一個很重要的觀念——要培養「上游思維」，首要任務是：「突破問題盲點」。千萬不要：見怪不怪，習以為常。避免隧道效應我們在邁向上游思維的過程中，很容易因為急著要處理身邊的瑣事而分心。以至於無法往上游走去。會出現這個問題，常是因為：個人心思的頻寬不足！心理學有一個理論，稱為「隧道效應」。當人們因為眼前各種細瑣的問題，而讓自己分身乏術，視野就會變得像是在隧道中那樣狹隘。把自己局限在短視，而且反射性的思維裡，就像身處隧道中，只能往前走一樣。一旦陷入隧道效應，就無法系統性地思考，也無法避免問題發生，只能做出本能的反射動作。隧道效應，不只會持續惡性循環，甚至有可能帶來情感上的獎勵。當某人在最後一刻阻止大災難發生，有種榮譽感會油然而生。以下個案帶著浮誇意味，卻很常在現實發生。「親愛的團隊，我們必須給小李掌聲，因為他即時滅火，救了所有人，讓我們逃過一劫。如果不是他，我們早就趕不上，提交庫存缺貨報告的期限了。」拯救大家的感覺非常美好，英勇行動更是讓人上癮。但是，對英勇行動的仰賴，通常意味著體制的失敗。建立回饋循環規畫上游措施時，必須把視野放寬一點，並考量到各個層面。例如，我們介入的系統層級是否恰當？我們的行動會造成什麼樣的次級效應？有沒有可能，原本針對特定問題提出的解決方案，反而讓問題更惡化。也就是，如何避免在解決問題時，製造出多問題？「眼鏡蛇效應」就是很明顯的例子。英國殖民印度時，官員發現：德里到處都是眼鏡蛇。為了改善這個問題，發布賞金政策：鼓勵民眾用眼鏡蛇的屍體，來換獎金。官員本來預期這項政策可以解決問題，但德里居民的應對方式，卻是為了領獎金，而開始養殖眼鏡蛇。官方發現這項計畫，效果不如預期，就撤銷這項政策。然而這時候，眼鏡蛇養殖者，已經累積一大群的蛇，但卻領不到賞金，這個市場沒了。那要怎麼辦才好？答案是：野放。結果，為了減少眼鏡蛇數量的計畫，反而導致眼鏡蛇變多。因此，如何確定自己是在解決問題，而不是在製造更多問題呢？上游思維提醒你，請務必謹記：你所知道的一切，還有每個人所知道的一切，全都只是理論模型而已。你該做的，就是：實驗。如果發現錯了，就再試一次；又錯了，就再繼續試。唯有建立回饋循環，才能讓你確保自己真正在往上游走。以上跟你分享的是，由究竟出版《上游思維》，我所為你摘要的重點。邀請你上時報周刊網站留下意見，和我分享：你對其中的哪個論點特別有興趣？你是在對於上游思維，有進一步理解？請你留言跟大家一起討論喔。《上游思維》書封（圖／究竟出版提供）《上游思維》本書深刻分析阻撓我們往上游前進的心理障礙，並幫助讀者釐清行動過程中應該注意的各種事項。並提供如何引領下一代前往更上游的建議，思考如何從個人層面採取行動。 ———————————————吳若權的幸福書房：https://www.youtube.com/channel/UCgx3BZdsZi_BlT-Ub6R58eg