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【疫情逆轉勝3】打破歷史體制 以獎勵新政改變服務態度

獎勵 國道客運 國光 客運 王應傑 吳錫忠 即時獎勵 簡有政 敬業獎金 趟次獎金 台汽 執行副總 處罰
【疫情逆轉勝3】打破歷史體制 以獎勵新政改變服務態度

疫情期間轉運站內人數大幅驟減,人數寥寥可數。業者的站場租金也因疫情調降2-3成共體時艱。(圖/鄭清元攝)

對於疫情衝擊客運運輸,當前雖讓業者面臨營運的壓力,國道客運業者從另一個角度思考,何嘗不是舊路線重新檢討與內部管理調整的最好方法,國道客運副董事長王應傑表示,前身是台灣汽車客運(簡稱台汽)成立於1980年,2001年開始民營化,直言輝煌過去的歷史讓體制內有「僵化」與「被動」的影子,希望能打破這樣的阻力。

王應傑表示,去年國光客運的營業額在一例一休、年金改革成本增加,相對牽動年紀大者減少旅遊的情況下,年營收已從36億元大幅下滑至31億元。評估今年受到疫情的影響,推算營收會再減少1億元,以國光客運1年的成本支出需要31億元來看,面臨的不僅是收支平衡的保衛戰,更是有虧損的危機。

為了調整管理及營運的積效,王應傑找來了在客運界有相當資歷的客運經理人簡有政,他過去曾任大有巴士總經理、三重客運總經理及大都會客運副總等職務,這次被找來國光客運則擔任執行副總經理一職,為國光客運上緊發條;疫情期間大家沒那麼忙,也比較有時間可以一一來處理過去沒時間處理的問題。

對於到國光客運擔任執行副總一職,簡有政提出唯才適用、不談年資及鼓勵員工提出評估可行建言,並能具體執行等3項方針,發揮兵在精,不在多的戰略。簡有政認為由於國光客運服務的區域範圍相當大,中央下達的命令出現內外脫勾的情況,政策在執行上有盲點,便利用假日帶著全公司主管到第一線,帶著大家一起做。

全台有18個外站,約380位第一線的工作人員,簡有政首先就舉辦職務說明任務,讓這些外站同仁都具備一致的服務SOP,如引導、驗票、提行李與旅客互動等小動作,若是出現叫不動、不能配合公司規定者,就進行職務調整,對於願意做的同仁就給機會表現。

國光客運執行副總簡有政提出多項獎勵建立同仁服務的新觀念與態度,藉此提升在業界的競爭力。(圖/胡華勝攝)
國光客運執行副總簡有政提出多項獎勵建立同仁服務的新觀念與態度,藉此提升在業界的競爭力。(圖/胡華勝攝)

簡有政說:「同仁是有尊嚴的,講得動的要給機會,硬性規定沒有用,因此祭出即時獎勵的措施,只要有做到公司要求的事項,經由乘客反應或現場主管督導發現,就獎勵200元獎金。」以今年1月1日至記者採訪4月13日計算,一共獎勵了809筆這樣主動做服務的同仁。另外,提出1.5倍的趟次獎金獎勵、不可以有負面客訴的敬業獎金等獎勵方案,目的就是要鼓勵員工發自內心想願意去做;獎勵的宣導期過後就會處罰了。

簡有政認為市場競爭是不等人的,要求所事主管到第一線傾聽基層員工的聲音,並以最快的時間回覆問題,他也從自己做起,把每位同仁當成自己的朋友家人,同仁生日都會親自傳簡訊關心。

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